2008中国年度十大保险经理人

平安人寿广东分公司/总经理

1993年，胡景平加盟平安。2005年底，胡景平出任平安人寿广东分公司总经理。

2006年，胡景平荣获平安集团颁发的“2005年度优秀经理奖”和一级“平安勋章”。2007年荣获平安集团颁发的首届“年度杰出经理人奖”。

支持落后于业务发展

处在一些发展较快的市场的分公司总经理往往会面临这样一个问题：总公司的政策需要全国通盘考虑，在产品设计、后援政策、财务支持等方面往往会滞后于分公司的业务需求，而且这需要整个系统的支持，很难依靠简单的政策倾斜来解决。这样的分公司在产品、客户服务、核保政策等方面的灵活性往往要落后于一些规模较小的小公司。从分公司层面，如何妥善解决此类问题？

中国的寿险市场依然处于发展的初级阶段，市场空间较大，跑马圈地仍有一段可走的路。鉴于绝大多数分公司并没有政策、产品等的决策权，无法调动额外的资源，因此，只能从经营策略的选择上为公司的持续、稳定成长创造条件。

一是要平衡好速度、规模与品质、效益的关系。经营企业犹如开车，往往欲速则不达。不计后果甚至是不择手段地追求发展速度与规模的扩张，不仅破坏市场，损害公司价值，更重要的是为公司业务的持续发展埋下隐患，以至于成长性无法持续。只有建立在有价值成长、可持续成长基础上的速度与规模，才是健康的、有益的。

二是要平衡好发展与管理的关系。竞争市场、赢得市场靠的不是产品，不是营销手段，更不是炒作。一位寿险业的前辈说得好，只有冠军的队伍，没有冠军的产品。偶尔的胜利可以靠机遇，但最后的胜利一定要靠平台，只有建立起强大的管理平台、业务平台、人力平台，企业才能经得起任何挑战，从而立于不败之地，赢得竞争。

三是要平衡好短期目标达成与长期竞争优势建立的关系。短期目标的达成固然重要，否则作为分公司的总经理首先是自我牺牲。但是，如果你不是一个只准备在一个位置上做两年的总经理，就要平衡好长期与短期的关系。短期目标达成并不难，维持一两年的成长也不难，有许多手段可以使用。但是，要做到连续三至五年的持续且稳定的快速成长，就得靠竞争优势。一个企业如果不能真正建立起自己的竞争优势，就只能做“寒号鸟”。

大城市or二、三线城市

在大城市或者发展比较成规模的市场中，客户相对成熟，管理、销售人力资源丰富，但竞争往往非常激烈，很难有较快的发展；二、三线城市市场发展空间较大，但客户保险意识相对薄弱，市场需求较小，管理、销售人才也比较缺乏。如要开设分公司，大城市或者二、三线城市如何取舍？

自寿险业兴起于国内，经济发达的大城市便成为兵家必争之地，排兵布阵，攻城略地，竞争日趋白热化。但随着市场的逐渐发展，空间较大的二、三线城市也应成为新机构布设的关注点。

大城市虽然市场、客户相对成熟，但开发早、竞争激烈、市场集中度高，大公司的相对垄断地位致使中小公司生存空间狭小。目前一些大城市的市场主体达三四十家，但往往前五六家公司的市场份额就高达90%以上。不少经营多年的中小公司规模及市场份额都十分有限，虽常怀做大梦想，但征程漫漫且遥遥无期。二、三线城市虽然客户保险意识相对薄弱，但需求创造市场，且信息传导高度发达的今天，人们观念与意识的改变已无多大障碍。

人力资源方面，大城市人才的逐渐饱和将迫使更多的人才向二、三线城市寻找发展空间，尤其是此轮金融危机更带来了强烈的信号。事实上，过去在非一线城市常常面临的招聘难、招聘优秀人才更难的窘境已经得到很大改善。

新兴营销渠道

在一些大城市中，电话销售、网络销售等新兴渠道增长迅猛，是否会对传统代理人业务模式带来冲击？

信息等新技术的发展，不断催生新的寿险营销渠道，并成为一些新公司竞争市场的重要手段。但在可以预见的时间内，传统代理人业务模式将不可动摇。

一方面，传统代理人模式经历了近20年的发展，尽管其中存在着诸多问题，但仍显示其强大的生命力及市场适应性。目前全国代理人队伍已达260万人，其中约100万人是近两年净增，可见代理人渠道仍在高速成长。对于其中存在的一些问题，从行业主管部门到市场主体都在探讨解决之道，如果未来能有创造性的体制突破，相信对该渠道将产生重大影响。同时，市场自身也在不断地调整与优化，成熟市场的发展轨迹可以让我们对这一渠道与模式充满信心。

另一方面，电话销售、网络销售等新渠道虽然方兴未艾，但一些障碍目前还难以逾越。如电话销售的客户名单获取问题。电销对名单消耗极大，但法律已经明确买卖名单为非法，巧妇难为无米之炊，不少公司的电话中心为等米下锅而痛苦。网络销售虽然有成本低、便捷之利，但网络本身的安全性、支付系统的安全性等都是无法完全解决的问题。

所以，依靠电话销售、网络销售等新兴渠道做大自己的保险公司可能要有足够的耐心。

万金坤

2008中国年度十大保险经理人

生命人寿湖北分公司/总经理

1996年，万金坤加入中国寿险业。2002年至2004年在中国人寿武汉市分公司任副总经理。2004年4月筹建生命人寿湖北分公司，任总经理至今。

万金坤先后荣获生命人寿系统的“优秀管理奖”、“卓越分公司”、“内涵价值奖”、“三级生命勋章”等20多个奖项。

到底谁来企划

经常听到企划部经理和员工抱怨说，企划调研了半天，到最后还不是按照总经理的意图“企划”。分公司的决策到底是该由企划部根据规划和调研结果来企划，还是由总经理来企划？

企划方案到底是企划部经理说了算还是总经理说了算？其实还是“市场”说了算。因为企划层和决策层的观念是相辅相成的，不应该是一个对立面。总经理把握企划的方向问题，企划部经理把握企划的细节问题。其方向应该是一致的，如果一定要说存在对立面，只能说两者没有根据市场需求找到共同点。

企划人员一定要在营销战略规划层面走在销售人员的前面，通过学习，借鉴一线品牌的营销模式，再结合自己企业和市场的实际情况，设计出更切合市场的企划方案，让企划方案既有前瞻性，又有实操性。同时，企划人员要从市场捕捉灵感。很多企划工作者，在做过一段时间企划工作后，往往就开始“闭门造车”，自己“想当然地”去做企划案。结果，促销方案制定出来，跟市场“脱轨”，从而造成新产品开发和推广失败，促销费用打水漂等等。因此，企划人员要想避免这种现象，一个核心关键点就是要到市场一线去。企划人员要有一个新的定位：“企业的嘴，市场的腿”。鲜活的市场才是企划的根基与源泉，通过走到一线去，与销售人员共同制定企划方案，这样的企划案才是来自于市场，用之于市场。通过观察市场，观察竞争对手，从而能够洞察趋势，研判未来，给销售部门提出可行性方向及方案，深受销售部门尊重，企划方案顺畅执行，便是预料当中而水到渠成的事情了。

如何加强上下沟通

公司上下总是会呈现信息不对称的情况：总经理哪怕到了基层也很难了解到实际情况和问题；而员工和总经理也很少有直接沟通的机会，员工很难真正了解到总经理室乃至公司的意图和想法，有没有解决这种情况的好办法？

作为一个经营单位的总经理，工作实际中可能与中高级管理人员沟通较多，往往忽视了与一般员工的沟通。因此，我们要尽量创造与员工直接沟通的平台和机会，让员工了解公司的经营状况和发展蓝图。

现在是信息时代，沟通的工具和手段有很多，如电话、内网、电子邮件、手机短信、会议、视频、家访慰问、信件等等。对困难员工，家访慰问是最有效的沟通方式；对重要岗位和大多数员工，尽可能采取直接面谈的方式，但一定要掌握好面谈的节奏、沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识。但是与员工沟通时，应该尽量克服沟通的人为障碍，比如高高在上、自以为是、先入为主、不善于倾听、缺乏反馈等。那么，怎样去沟通呢？一是要维护员工自尊，加强员工自信。二是要充满诚意。三是要专心聆听，了解对方感觉。四是要善于帮助解决问题。相信只要领导真心、真意、真诚，一定会赢得真情：员工的真实感情，基层的真实情况，沟通也会达到真正的效果。

老业务员的激情

我是一名分公司个险部经理。分公司现有的营销员30%是老业务员，这些老业务员在公司摸爬滚打近10年，业务拓展方面还可以，但是在组织发展方面缺乏激情，团队发展也不尽人意。个险业务要以组织发展为前提，困扰这些老业务员怎么推也推不动。请给些指点。

要根本解决这个问题，我们应该尽量从内部着手、从管理着手、从制度着手、从细节着手。外部环境保证老营销员的合法地位，内部环境保证老营销员的既得利益。

一是攻心为上，以理服人，以情动人，及时组织老业务员进行思想沟通。特别是基层营销服务部的一些推动方案、政策，可以多听取老业务员意见，吸取精华。

二是为老业务员提供可行的职业规划。“人无远虑必有近忧”，保险营销员在终日操劳之余也常常会为自己的前途担忧。

三是完善公司内部制度。个险业务要以组织发展为前提，对制约队伍发展的一些制度应本着与时俱进的新思想予以适当修改，惠利倾向老业务员。

四是多关心老业务员的日常生活。建立“老营销员之家”，通过公司成立周年庆典、年节联谊会等类似活动，表彰老营销员，使之深深感到公司大家庭的温暖。

五是加大老业务员培训力度，提高专业技能。